新規事業のマーケティング戦略—BtoB事業開発を成功に導く5ステップ
BtoB新規事業のマーケティングは、「市場調査→仮説設計→MVP検証→リード獲得→商談化→最適化」の5ステップで進めるのが成功の定石です。新規事業が失敗する最大の原因は顧客解像度の低さにあり、既存事業と同じ手法をそのまま適用しても成果は出ません。BtoBでは見込み客の89%が購入前にWeb検索を行い、57%は営業と接触する前に検討を完了しているため、マーケティング機能の構築が事業成長の鍵を握ります。本記事では、事業責任者が明日から実行できる具体的な進め方を、フェーズ別施策・フレームワーク・組織体制まで網羅的に解説します。
「新規事業を任されたが、マーケティングをどう進めればいいか分からない」——こうした悩みを抱える事業責任者は少なくありません。
既存事業であれば、過去の顧客データや商談履歴をもとに戦略を組み立てられます。しかし新規事業では、そもそも顧客データが存在しないため、従来のやり方が通用しないのです。
この記事では、BtoBの新規事業・事業開発に特化したマーケティング戦略の立て方を、5つのステップで体系的に解説します。事業フェーズ別の施策一覧や実践フレームワーク、成果を出すための組織体制まで、経営層・事業責任者が意思決定に使える情報をまとめました。
目次[非表示]
事業開発とマーケティングの関係とは？
事業開発とマーケティングの違い
事業開発とは、新たな収益源の創出やパートナーシップの構築を通じて、企業の成長基盤を拡大する活動です。マーケティングとは、顧客ニーズの特定から最適なコミュニケーション設計、リード獲得・商談化までの一連のプロセスを設計・実行する活動です。
両者はどちらも企業の成長に不可欠な機能ですが、その役割は明確に異なります。
事業開発は売上の向上や企業スケールの拡大などの役割を持ち、マーケティングはニーズの特定や顧客と最適なコミュニケーションを取るといった役割を持ちます。
事業開発は、新たな顧客やネットワークをもたらすパートナーシップ、関係構築、その他の専門的なつながりを構築・開発していく機能です。一方、マーケティングは市場調査からリード獲得、商談化までの一連のプロセスを設計・実行する機能です。
重要なのは、事業開発とマーケティングが連携して機能すれば、企業はより早く、より頻繁に、そしてより明確に成果を出せるという点です。
なぜ新規事業にマーケティングが不可欠なのか
日本の製造業は、製品ライフサイクルが成熟期に入っている事業であれば、製品販売のためのチャネル確保と販売活動を行えば一定の販売はできました。しかし、事業開発においては強いマーケティング機能が求められます。
その背景には、BtoBの購買行動の変化があります。BtoBにおける新規顧客獲得は、これまで対面の飛び込み営業やテレマーケティングなどのアウトバウンドが主流でしたが、見込み客の情報収集・検討がオンラインシフトしており、インバウンドマーケティングで92.7%の企業が見込み客獲得で効果を得ているという結果もあります。
つまり、「製品を造る」から「事業を創る」への転換には、顧客起点のマーケティング機能が必須なのです。
事業開発に必要なマーケティング機能構築のためには、①事業を創り上げるマーケティング組織の構築、②顧客軸でのマーケティング体制、③地域への事業開発の権限移譲、④本社マーケティング機能の構築が挙げられます。
BtoBとBtoCのマーケティングの違い
新規事業のマーケティングを設計する前に、BtoBとBtoCの違いを押さえておく必要があります。
BtoBとBtoCでは、意思決定の人数、判断基準、情報収集チャネル、購入までの期間が大きく異なります。
BtoBは論理的・多面的な納得感を設計する必要があり、BtoCは感情と直感をどう刺激するかがカギになります。BtoCの購買目的は多岐にわたりますが、BtoBの場合は主に課題解決です。
この違いを理解せずに新規事業のマーケティングを始めると、的外れな施策に予算を投じてしまうリスクがあります。
新規事業のマーケティングが失敗する3つの原因
新規事業のマーケティングで成果が出ない場合、多くは以下の3つの原因に集約されます。自社の状況と照らし合わせてチェックしてみてください。
原因①：顧客解像度が低いまま施策を始めてしまう
新規事業が落とし穴にはまる原因は「顧客解像度の低さ」にあります。才流では、顧客理解が十分にできていない状態を「顧客解像度が低い」と呼んでいます。
既存事業のBtoBマーケティング戦略を立案する場合、まず顧客理解を徹底的に深めるプロセスに注力します。既存顧客の傾向や商談履歴の分析、営業や見込顧客へのインタビューを通じて、顧客の困りごとや選定基準を明らかにすれば、チャネル選定やマーケティングメッセージがおのずと見えてきます。
しかし、新規事業では顧客の解像度を高めるためのデータが十分に揃っていません。その結果、セグメンテーションやペルソナの精度が低くなり、場当たり的なチャネル選定や曖昧なメッセージしか作れなくなってしまうのです。
原因②：既存事業と同じ手法をそのまま適用する
既存事業で成功した手法を、そのまま新規事業に持ち込むケースは非常に多く見られます。しかし、新規事業には「認知ゼロ」「市場未検証」という既存事業にはない特性があります。
BtoB企業のインバウンドマーケティングで効果が出やすいのは、ソリューション型サービスの中小企業やベンチャー企業、大手企業の新規事業です。事業や会社の認知度が低い、もしくはニッチである場合、アウトバウンド型の施策では効率が悪く、見込み客獲得から顧客化まで非常に時間がかかります。
既存事業の成功体験に引きずられず、新規事業の特性に合ったアプローチを選ぶことが重要です。
原因③：検証なき施策拡大で予算を浪費する
明確な戦略を持たずにBtoBマーケティングを進めてしまうと、さまざまな問題が起こります。仮説検証のプロセスを飛ばし、いきなり大規模な広告投資やコンテンツ量産に走るケースが典型的な失敗パターンです。
計画はいきなり大規模に行うのではなく、小さく試して効果を検証し、効果測定と改善（PDCAサイクル）を繰り返しながら本格展開を目指すべきです。
新規事業では「小さく始めて、検証してから拡大する」が鉄則です。最初から大きな予算を投じるのではなく、仮説→検証→改善のサイクルを高速で回しましょう。
BtoB新規事業マーケティングの5ステップ【実践ガイド】
ここからは、BtoB新規事業のマーケティングを成功に導く5つのステップを具体的に解説します。
ステップ1：市場調査と顧客仮説の設計
最初のステップは、市場環境の把握と顧客仮説の設計です。
BtoBマーケティングのステップは、まず市場環境（市場・顧客・自社・競合）の調査・分析から始まります。具体的には、3C分析（顧客・競合・自社）やPEST分析（政治・経済・社会・技術）を活用して、参入する市場の全体像を把握します。
マーケティング戦略を立案するには、自社の置かれた状況を正確に把握することが重要です。自社の状況を感覚的に把握しているつもりでも、多くの場合その内容はメンバーごとに異なります。現状分析に取り組むことで、メンバー間で共有し戦略立案の議論を進めやすくなります。
新規事業では、既存事業のように3ヶ月かけて戦略を練る余裕はありません。仮説ベースで1ヶ月以内に戦略の骨格を固めることが求められます。
ここで陥りがちなのが、自社の「製品・サービスありき（プロダクトアウト）」で考えてしまうことです。ferretソリューションの「BtoBグロースステップ」の知見においても、初期の戦略設計で最も重要なのは「顧客の課題（マーケットイン）」から出発することです。具体的には、「ターゲット企業（ペルソナ）」と「彼らが抱える生々しい課題」、そして競合と比較した際の「自社独自の強み（3C分析）」をセットで明確に言語化します。この土台がブレていると、その後のWebサイト制作や広告などあらゆる施策が迷走し、無駄な予算を消化することになります。
市場調査で押さえるべき4つの観点：
- 市場規模と成長性 — ターゲット市場の現在の規模と今後の成長見込み
- 顧客の課題 — ターゲット企業が抱える「解決したい課題」を仮説で設計
- 競合状況 — 既存プレイヤーの強み・弱み・ポジショニング
- 自社の強み — 競合に対して差別化できる独自の価値
机上の空論で終わらせない——見込み顧客への直接インタビュー
3C分析などのフレームワークで自社の強みを定義する際、社内の会議室だけで考えていても、新規事業の真の強み（選ばれる理由）は見えてきません。ターゲットとなる見込み顧客や既存のつながりを持つ企業へ「直接インタビュー」を実施し、一次情報を泥臭く収集することを強く推奨します。「現在どんな業務課題を抱えているか」「競合のサービスに対してどんな不満があるか」「どんな決め手があれば導入したいか」というリアルな声を抽出し、それを基に自社の「バリュープロポジション（独自の提供価値）」を言語化することこそが、競合ひしめく市場に参入する際の最強の武器となります。
ステップ2：バリュープロポジションの明確化
市場調査の結果をもとに、自社が提供する価値（バリュープロポジション）を明確にします。
「解決したい課題」に対して、自社の強みを生かしながら製品やサービスを開発・改善していくこと、もしくは既存製品・サービスに付加価値をつけていくことが重要です。この段階でマーケティングにおける差別化や競合優位性、独自性が強化されます。
バリュープロポジションを設計する際のポイントは以下の3つです。
- 顧客の課題を具体的に言語化する — 「業務効率化」のような抽象的な表現ではなく、「月次レポート作成に20時間かかっている」のように具体化する
- 自社だけが提供できる価値を特定する — 競合にはない技術・ノウハウ・実績を明確にする
- 顧客にとっての「選ぶ理由」を1文で表現する — エレベーターピッチとして30秒で伝えられる形にまとめる
ステップ3：MVP検証とリード獲得の初動
バリュープロポジションが固まったら、最小限の施策で市場の反応を検証します。
リソースやスキルによっても異なりますが、できるだけ短期間で実施でき、リード獲得までの期間が短く、後から検証しやすい施策を優先的に行い、スピーディにPDCAサイクルを回すことが重要です。
初動で優先すべき施策：
- LP（ランディングページ）の制作 — バリュープロポジションを訴求するシンプルなページを作成
- Web広告によるテストマーケティング — リスティング広告やSNS広告で小規模に配信し、反応を測定
- セミナー・ウェビナーの開催 — ターゲット企業の課題に関するテーマで開催し、リードを獲得
- ホワイトペーパーの作成 — 業界課題や解決策をまとめた資料でリード情報を取得
BtoBマーケティングの活動で訪問先を継続的に補充しなければなりません。新規事業では特に、販売開始直後の初動が商談創出の重要な局面となります。
完璧を求めない——最短で公開し「高速PDCA」を回す
新規事業の立ち上げにおいて、最初から情報が網羅された巨大なWebサイトを作ろうとすると、公開までに時間がかかりすぎ、市場参入の機会を逃してしまいます。重要なのは、ターゲットの課題解決に絞った最小限の専用サービスサイトやLP（MVP）を最速で公開することです。まずは素早く市場に問いかけ、実際のユーザーの反応や行動履歴データを見ながら、メッセージや導線を泥臭くチューニングしていく「高速PDCA」を回し続ける体制を作ることが、新規事業成功の鍵となります。
新規事業のLP制作では、デザインの完成度よりも「誰の・どんな課題を・どう解決するか」が伝わることを最優先にしましょう。
ステップ4：リードナーチャリングと商談化
リードを獲得したら、次は商談化に向けたナーチャリング（育成）のプロセスに入ります。
BtoBのデジタルマーケティングは、見込み顧客が「知る→比較する→社内で合意する→導入する」という購買プロセスを段階的に進む前提で設計する必要があります。BtoCのように短期で購入が完結しにくく、関与者も多いため、施策は一発勝負ではなく"フェーズごとの役割分担"で成果が決まります。
獲得した見込み顧客に対して中長期的に接点を構築し、信頼関係を作り上げていくリードナーチャリングが重要です。見込み顧客が解決したい課題を調査し、その解決策の提案なども行います。BtoB企業は購買プロセス・検討プロセスが長いため、中長期的なナーチャリングの重要性は高いです。
商談化を加速する3つの施策：
ステップ5：検証データに基づく戦略の最適化
施策を実行したら、必ずデータに基づく振り返りと最適化を行います。
実際にマーケティング施策を展開した後は、必ず定期的に商談分析を行いましょう。最低でも月1回の頻度で実施することが推奨されます。
商談分析で確認すべきポイントは以下の通りです。
- ターゲットリードが取れているか — 想定したペルソナと実際のリードにズレがないか
- 顧客の課題仮説は正しかったか — 商談で聞こえてくる課題と、当初の仮説を照合する
- 差別化ポイントは響いているか — 競合との比較で自社が選ばれる理由を検証する
- チャネル別のROI — どの施策が最も効率よくリードを獲得できているか
KGIから逆算するKPI設計が羅針盤になる
新規事業のマーケティング目標を設定する際、「とりあえず月間100件のリード獲得」といった根拠のない数字を置くのは危険です。鉄則は、事業のKGI（売上・受注目標）から逆算してKPIを設計することです。具体的には、「目標売上」から「1受注に必要な案件化数」、「1案件化に必要な商談数（目安：商談化率40〜60%）」、「1商談に必要なリード数（目安：商談化率20〜30%）」というプロセス係数を用いて論理的に算出します。この逆算ロジックに基づく目標設定こそが、経営層を納得させ、着実に事業をグロースさせるための羅針盤となります。
失注理由や商談中に頻出した質問を分析することで、「市場が求めているが、自社が提供できていない情報」のヒントが見つかります。ターゲットがどのような語句で検索しているかを分析し、顕在化した悩みを可視化することも有効です。
事業フェーズ別のマーケティング施策一覧
新規事業のマーケティング施策は、事業のフェーズによって優先順位が変わります。以下の表を参考に、自社の現在地に合った施策を選んでください。
立ち上げ期（0→1）のポイント
立ち上げ期は、「正しい顧客に、正しい価値を届けられるか」を検証するフェーズです。大規模な施策は不要で、5〜10社の顧客インタビューとシンプルなLPによるテストマーケティングから始めましょう。
検証期（1→10）のポイント
検証期では、立ち上げ期で得た仮説をもとに施策を拡大します。リードや顧客の「質と量」を軸にBtoBマーケティングを整理し、自社に合ったアプローチを選択することが重要です。
拡大期（10→100）のポイント
拡大期では、検証済みの施策をスケールさせます。BtoBマーケティングは検討期間が長いこともあり、顧客とのコミュニケーション設計が重要です。MAツールの導入やインサイドセールスの体制強化により、効率的にリードを商談化する仕組みを構築しましょう。
新規事業マーケティングに使えるフレームワーク3選
新規事業のマーケティング戦略を設計する際に、特に有効なフレームワークを3つ紹介します。
JTBD（Jobs To Be Done）
JTBD（Jobs To Be Done）は、顧客がプロダクトを"雇う"理由を探るフレームワークです。顧客は製品自体ではなく、進歩（Progress）を買っています。「ドリルを買う」の本質は「壁に穴を開けたい」——顧客のジョブを捉えると提供価値が変わります。
新規事業での活用ポイント：
- 顧客インタビューで「なぜその製品を選んだか」ではなく「何を達成したかったか」を聞く
- 競合を「同じカテゴリの製品」ではなく「同じジョブを解決する手段」として捉え直す
- ジョブの発見が、バリュープロポジションの核になる
バリュープロポジションキャンバス
バリュープロポジションキャンバスは、顧客の課題・利得・苦痛と、自社の提供価値のフィットを可視化するフレームワークです。
新規事業では、顧客側の情報が仮説ベースになるため、インタビューやテストマーケティングの結果を反映しながら繰り返しアップデートすることが重要です。
リーンキャンバス
リーンキャンバスは、9つの要素で事業モデルを1枚に整理するフレームワークです。
- 課題 — ターゲット顧客の上位3つの課題
- 顧客セグメント — ターゲットとなる顧客層
- 独自の価値提案 — 他にはない明確な価値
- ソリューション — 課題に対する解決策
- チャネル — 顧客にリーチする経路
- 収益の流れ — 収益モデル
- コスト構造 — 主要なコスト項目
- 主要指標 — 成功を測るKPI
- 圧倒的な優位性 — 簡単に真似できない強み
リーンキャンバスの最大の利点は、仮説の優先順位付けとピボット判断に活用できることです。新規事業では、最初の仮説がそのまま正解になることは稀です。リーンキャンバスを定期的に見直し、検証結果に基づいて柔軟に方向転換する姿勢が求められます。
3つのフレームワークは組み合わせて使うと効果的です。JTBDで顧客のジョブを発見し、バリュープロポジションキャンバスで価値のフィットを検証し、リーンキャンバスで事業モデル全体を俯瞰する——この流れが新規事業の戦略設計に最適です。
成果を出す組織体制と社内連携のポイント
マーケティング施策の質がどれだけ高くても、組織体制が整っていなければ成果にはつながりません。
事業開発×マーケ×営業の役割分担
新規事業のマーケティングを成功させるには、事業開発部門・マーケティング部門・営業部門の3者が連携する体制が不可欠です。
マーケティング施策を成功に導くには、施策を決める意思決定者と、施策を実際に動かす専任担当者、および第三者視点でプロの知見を提供する外部コンサルの"三位一体"のチームが必要です。少なくとも三者を割り当て、共に目標達成へ協力できる体制を作りましょう。
新規事業の責任者に求められる要件
新規事業のマーケティングを推進する責任者には、以下の要件が求められます。
- 意思決定のスピード — 仮説検証のサイクルを止めない判断力
- 部門横断のコミュニケーション力 — 事業開発・マーケ・営業をつなぐハブとしての役割
- データに基づく判断力 — 感覚ではなく数値で施策の優先順位を決められること
- 経営層への説明力 — 投資対効果を経営視点で説明し、予算を確保できること
専任担当者がいないと施策が実行されず、意思決定者がいないと意思決定が遅れ施策スピードが落ち、外部コンサルがいないと不要な施策にも取り組みがちになります。
少人数体制を最大化するツール活用
新規事業は限られた少ない人数（兼任含む）で回す必要があるケースがほとんどです。「人がいない」「ノウハウがない」状態で闇雲に施策を実行しても成果は出ません。
そこで重要になるのが、マーケティング担当者自身が直感的に操作できるツール（CMSやMAなど）を導入し、外注のコミュニケーションコストを省くことです。さらに、自社は「戦略の舵取り」に集中し、実行負荷の高い作業は外部に切り出すことで、少人数でも施策の実行スピード（打席数）を最大化できる環境を作ることが不可欠です。
外部パートナー活用の判断基準
新規事業のマーケティングを社内リソースだけで回すか、外部パートナーと組むかは、多くの事業責任者が悩むポイントです。
「ノウハウがない」状態で手探りで進めると、間違った施策に多大な時間と予算を浪費してしまいます。自社だけで抱え込まず、BtoBマーケティングの実務実績と体系化されたメソッドを持つ外部のプロフェッショナルに「伴走支援」を依頼することを検討しましょう。戦略の壁打ちから、実行に必要なツール環境の構築、効果検証までをプロと一緒に進めることで、自社にノウハウを蓄積しながら、最短距離で事業をグロースさせることが可能になります。
以下のチェックリストで、外部パートナーの必要性を判断してみてください。
- 社内にBtoBマーケティングの専門知識を持つ人材がいるか
- マーケティング施策を実行する専任担当者を確保できるか
- LP制作・広告運用・コンテンツ作成のリソースがあるか
- PDCAを回すためのデータ分析基盤が整っているか
上記のうち2つ以上が「No」であれば、外部パートナーの活用を検討する価値があります。
まとめ：事業成長を加速するマーケティングパートナーの選び方
本記事では、BtoB新規事業のマーケティング戦略を5つのステップで解説しました。
押さえるべきポイントの振り返り：
- 事業開発とマーケティングは連携してこそ成果が出る — 両機能の役割を明確にし、顧客軸で体制を構築する
- 新規事業の失敗原因は「顧客解像度の低さ」 — 仮説ベースでも顧客理解を深めるプロセスを省略しない
- 5ステップで体系的に進める — 市場調査→バリュープロポジション→MVP検証→ナーチャリング→最適化
- フェーズに応じた施策選定が重要 — 立ち上げ期・検証期・拡大期で優先すべき施策は異なる
- 組織体制が施策の成否を決める — 意思決定者・専任担当者・外部コンサルの三位一体が理想
マーケティングパートナーを選ぶ3つのチェックポイント
外部パートナーを選ぶ際は、以下の3点を確認してください。
- BtoB専門の知見があるか — BtoCのノウハウをそのまま適用するパートナーでは成果が出にくい
- 戦略から実行まで一貫支援できるか — 戦略だけ、制作だけではなく、PDCAを回せる体制があるか
- 再現性のある方法論を持っているか — 属人的なアドバイスではなく、体系化されたフレームワークがあるか
ferretソリューションのBtoBグロースステップ
ferretソリューションは、IT、製造、人材、コンサルティング業など、さまざまなBtoB企業を6,650社以上支援してきた実績があります。
マーケティングを体系化した「BtoBグロースステップ」は、800ページにわたるBtoBマーケの実践知識です。20年以上にわたる自社実践と6,650社の支援実績から導き出した「成果を出すためのノウハウ」を体系化し、ボトルネックの解消から組織の立ち上げまで、再現性の高い手法で支援します。
「戦略はあるが実行が追いつかない」「施策は回しているが全体像が見えない」といったBtoBマーケ特有の課題を解消します。単なる制作代行ではなく、貴社の組織状況に合わせて必要な「ピース」を柔軟に提供し、成果にこだわり抜いて支援します。
新規事業のマーケティング立ち上げから、リード獲得の最大化、営業連携の強化まで、事業フェーズに合わせた伴走支援を行っています。
あわせて読みたい：新規事業マーケティングの進め方｜認知ゼロからPMF達成までの実行戦略
