BtoBオウンドメディアを継続させる秘訣｜失敗パターンから学ぶ「体制構築」の解決策

「オウンドメディアを立ち上げたものの、記事の更新が続かない」「コンテンツを増やしても、商談や受注に繋がる質の高いリード(見込み顧客)が集まらない」

中堅・中小企業のBtoBマーケティング担当者様から、私たちはこうしたお悩みを日々伺っています。リソースが限られている中で、上層部や営業部門へ投資対効果(ROI)を説明する必要があり、「戦略が描けず手探り状態」「施策が目的化している」という焦りを感じているかもしれません。

その停滞、実はリソース不足だけが原因ではない可能性が高いです。多くの場合、コンテンツ制作という「施策」そのものが目的化してしまい、事業全体の成長に紐づく戦略設計が欠如していることが根本的な原因です。

本記事では、オウンドメディアの継続・成果未達に悩むBtoBマーケターの皆様へ、6,650社以上のBtoBマーケティング支援実績から得られた体系的な解決手順を解説します。施策に疲弊する状態から脱却し、オウンドメディアを事業の成長を牽引する「武器」に変えるための、戦略再構築と実行体制確保のロードマップを具体的なKPIや稟議ロジックと共にご提供します。

オウンドメディアの継続と成果に悩むBtoBマーケティング担当者が、この記事を読むことで実践できるアクションと知見は以下の4点です。

• 成果の出ない原因を特定する: 施策の継続が困難な根本原因は「戦略設計の甘さ」にあることを理解し、自社の失敗パターンを特定できます。
• 事業貢献に繋がるKPIを設計する: KGI(売上・利益)から逆算し、営業部門と連携したMQL(高確度リード)の定義や、3年を見据えた長期目標を設定するフレームワークを確立できます。
• リソース不足を解消する体制を構築する: 属人化を排除したコンテンツの企画・制作・改善の標準ワークフローを設計し、リソース補強のための外部パートナーの適切な選び方を理解できます。
• 経営層の合意を得る稟議を通す: マーケティング投資のROI試算ロジックと、事業貢献度を中心とした経営層向け報告フォーマットを把握し、継続的な予算を獲得する道筋を描けます。

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オウンドメディアが継続できず、成果に繋がらない最大の原因は、戦略設計の段階で事業と紐づいた目標設定ができていないことにあります。

コンテンツ制作やSEO対策といった「施策」は、あくまで目標達成のための手段です。手段が目的化してしまうと、成果を測る基準があいまいになり、リソースが枯渇した時点で簡単に頓挫してしまいます。中堅企業に見られる構造的な失敗パターンを理解し、根本的な解決を目指しましょう。

多くのBtoB企業では、「競合がやっているから」「とりあえずSEOが必要だから」という理由でオウンドメディアをスタートさせがちです。その結果、施策の実行「自体」が目標になってしまう「施策目的化」の状態に陥ります。

特に中堅企業の場合、ツールが取得できる表面的なデータ(Webサイト訪問数、メール開封率など)をKPIに設定してしまい、最終的なKGI(売上・利益)への貢献度が見えなくなっているケースが多く見られます。ツールを導入しているにもかかわらず、そのデータが営業部門に連携されず、リードの「質」の評価に活かされないため、KPIは形骸化してしまうのです。

BtoBマーケティングは、商材特性上、市場の専門知識や、製品の導入事例といった高品質なコンテンツの継続的な投入が求められます。しかし、リソースやノウハウが不足している企業では、以下のような「負の連鎖」が発生し、結果的に継続が不可能になります。

1. ノウハウ不在: 担当者の個人的なスキルや前職の経験にコンテンツ制作の品質が依存します。
2. 属人化の発生: 制作プロセスやSEOノウハウが体系化されず、特定の担当者以外には引き継げない状態になります。
3. リソースの枯渇: 兼任が多い担当者が多忙になったり、担当者が退職・異動したりすることで、更新が停滞します。
4. 成果の停滞: 継続的なコンテンツ更新が途切れると検索順位が下落し、リード獲得数が減少。「成果が出ない→リソースを割けない」という悪循環に陥ります。

この連鎖を断ち切るには、属人的な「頑張り」に依存するのではなく、誰が担当しても一定の成果が出せる「再現性のある体系的な戦略と仕組み」を構築することが不可欠です。

中堅BtoB企業がオウンドメディア運営で直面しやすい、より具体的な3つの課題の壁について解説します。これらの課題の根本には、戦略設計の甘さが隠されています。

戦略設計やドキュメント作成をせず、優秀な一人のマーケティング担当者にすべてを任せてしまった結果、その担当者が転職や異動で抜けた途端にオウンドメディアが完全にストップしてしまうケースです。ノウハウやパスワード、外部パートナーとの連携窓口が一元化されていたため、後任者が何をどうすればいいか全く分からなくなり、立て直しに膨大な時間とコストがかかってしまいます。

マーケティング部門と営業部門でKPIが分断され、「営業が追いたいリード」と「マーケが送りたいリード」の定義(MQL定義)が一致しないことで、マーケティング活動が事業貢献に繋がらない壁です。例えば、マーケティング側は「資料をダウンロードした人」をMQLとして大量に送客しても、営業側は「役職が部長以上で、〇〇のページを3回以上見ている人」しか追わない、といった状況です。結果、マーケティングの活動が「頑張っているだけ」に終わり、経営層から投資の妥当性を疑われます。

特にITソリューション系や高機能な製造業の場合、技術に詳しい担当者がツールや施策をオーバースペックに複雑化させてしまう壁です。高機能なMAツールを導入したものの、高度なセグメントやシナリオ設計にこだわりすぎて、施策設計に時間がかかり、肝心のコンテンツ制作が進まないという本末転倒な状況に陥ります。シンプルかつ効果的な「勝てる戦略」を定義できず、ツールに振り回されてしまうのです。

この3つの壁を乗り越えるには、場当たり的なコンテンツ制作を止め、事業のKGI達成から逆算した強固な戦略設計を再構築することが唯一の解決策となります。

オウンドメディアの失敗は、リソース不足やコンテンツの質といった「戦術」以前に、事業とマーケティングの繋がりを定義する戦略設計の欠如に原因があります。

今こそ、一度立ち止まり、マーケティング活動を事業の成果に直結させるための「土台」を再構築しましょう。この土台固めこそが、今後のリソース投資、外部ベンダーの選定、そして経営層への説明責任を果たすための生命線となります。

戦略再構築の第一歩は、KGI(Key Goal Indicator)、つまり事業目標とマーケティング目標を完全に連動させることです。マーケティング部門独自の目標(例: PV数)ではなく、売上や利益に直結する目標から逆算してKPIを設定するフレームワークを用います。

特に中堅企業の場合、短期的な成果を求められがちですが、オウンドメディアは中長期的な投資です。3年を見据えた長期計画を策定し、段階的に必要なリソースと目標を明確にすることが、経営層の理解を得る上で欠かせません。

この計画があることで、「今年はリソースをコンテンツ制作に集中し、来年以降のROIを最大化する」といった戦略的な意思決定が可能になります。

「戦略なき施策」が生まれる大きな原因は、マーケティング活動が営業部門と乖離した「独りよがり」になっていることです。

ペルソナ(理想の顧客像)とカスタマージャーニー(顧客の購買プロセス)の策定は、マーケティング担当者だけで完結してはいけません。**顧客と直接対話する営業部門(特にフィールドセールス・インサイドセールス)**を巻き込み、リアルな課題や購買プロセスに関する知見を取り入れましょう。

1. ペルソナの共同定義: 営業担当者が「最も受注しやすい顧客」の属性、課題、意思決定プロセスをヒアリングし、マーケティング側で定義したペルソナをブラッシュアップします。
2. カスタマージャーニーの紐付け: ペルソナが「課題認識」から「情報収集」、そして「比較検討」を経て「商談」に至るまでの各フェーズで、「どのような情報(コンテンツ)」を求めているかを営業と共に具体的に洗い出します。
3. コンテンツの役割を定義: 各フェーズのコンテンツが「商談に繋がるリードの獲得(MQL)」または「営業提案の補強」といった具体的な事業貢献の役割を持つことを明確にします。

この戦略設計こそが、施策の迷走を防ぎ、事業に貢献する目標設定を可能にする最も重要なステップです。ferretソリューションでは、6,650社以上の実績と体系化されたノウハウに基づき、事業に貢献する目標設定と戦略設計を、お客様の組織体制に合わせて徹底的に支援しています。

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強固な戦略設計を策定したら、次はその戦略を確実に実行し、属人化を防ぐ「体制と仕組み」を構築するフェーズです。リソース不足に悩む中堅企業だからこそ、効率的で再現性の高いワークフローの設計が求められます。

オウンドメディアのコンテンツは「量より質、そして優先順位」が重要です。やみくもに記事を増やすのではなく、「商談化率」や「受注率」が高いフェーズに効くコンテンツから順に制作を進めましょう。

制作テーマを選定する際は、ペルソナが抱える「真の課題」と、その課題が「どの購買フェーズにあるか」を軸に評価し、リソースを考慮して費用対効果(ROI)の高いテーマから着手するロジックを確立しましょう。特に、営業部門が「提案時に欲しい」と要望する事例コンテンツや製品資料は、最優先で質の高いものを整備すべきです。

「担当者が変わると記事の品質が落ちる」「PDCAが回らない」という事態を防ぐには、属人的なノウハウではなく、**組織で共有された「型」が必要です。コンテンツの企画・制作・改善(PDCA)**の各プロセスを標準化し、誰でも高い品質を担保できるワークフローを設計しましょう。

このワークフローをドキュメント化し、ナレッジベースとして組織全体で共有することで、仮に担当者が入れ替わっても、オウンドメディアの品質と継続性を担保できます。

中堅企業にとって、マーケティング部門の人員増強は容易ではありません。戦略の実行を担保し、ノウハウを蓄積するために外部パートナーの活用は非常に有効な選択肢です。ただし、単なる「コンテンツ制作代行」と「戦略に基づいた伴走支援」を区別して選ぶ必要があります。

自社のリソースが「制作リソース」が不足しているのか、「戦略・ノウハウ」が不足しているのかによって選ぶべきパートナーは異なります。戦略設計から実行体制の構築、コンテンツ制作、そして各種ツールの活用まで、一気通貫で支援できるパートナーを選ぶことが、成果への近道となります。

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MA(マーケティングオートメーション)やSFA(セールスフォースオートメーション)を導入している中堅企業が多い一方で、「ツールを導入しただけで、データが活用されていない」という課題も一般的です。ここでは、ツールを活用し、リードを商談・受注に直結させるナーチャリング戦略の要諦を解説します。

マーケティング活動を事業貢献に繋げる上で、最も重要なのがMQL(Marketing Qualified Lead:マーケティング部門が定義・創出した商談確度の高いリード)の定義です。MQLを「資料請求」や「問い合わせ」といった単なる行動で定義するだけでは不十分です。

MQLは、営業部門とマーケティング部門が共通認識を持てる「質」の基準である必要があります。ツールが蓄積するデータを用いて、以下のような行動履歴(スコアリング)に基づき、MQLの定義を再構築しましょう。

• 属性情報: 役職(決裁権者、影響力を持つ担当者)、企業規模(従業員数、売上)、業種(ターゲットセグメントとの一致)。
• 行動履歴(スコアリング): Webサイトの訪問頻度(直近1ヶ月で5回以上など)、特定コンテンツ(料金ページ、導入事例)の閲覧回数、メール開封率・クリック率。
• 非行動データ: 競合他社のIPアドレスからのアクセス、特定の展示会での名刺交換の有無など。

この定義を営業部門と綿密にすり合わせることで、「マーケティングが良質なリードを送ってくれない」といった部門間対立を解消し、商談に繋がるリードの獲得体制を強化できます。

既に保有しているリスト(過去の展示会名簿、古い資料請求者など)は、「宝の山」です。これをセグメント(分類)し、適切なタイミングで適切なコンテンツを届けるセグメント別コンテンツデリバリー戦略を実行することで、効率的にMQLを創出できます。

ツールを活用し、このセグメントとコンテンツのデリバリーを自動化(ステップメールやスコアリングによるアラート設定)することで、リソースが少ないマーケティング部門でも、継続的な顧客育成の仕組みを構築することができます。

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BtoBマーケティング、特にオウンドメディアのような中長期投資は、継続的な予算獲得が重要です。経営層は「成果」と「投資対効果(ROI)」を最も重視します。マーケティング活動を「事業の武器」として認めさせるための、稟議戦略と報告フォーマットを確立しましょう。

経営層への説明責任を果たすためには、「どれだけアクセスが増えたか」ではなく、「その投資が将来どれだけの売上をもたらすか」というロジックで説明する必要があります。

オウンドメディアのROI試算では、短期的なCPA(顧客獲得単価)だけでなく、LTV(顧客生涯価値)と、オウンドメディアが生み出すリードの質(商談化率・受注率)を考慮に入れることが肝心です。

ROI(%)= ((LTV × 施策貢献による新規顧客数) − 施策投資額) ÷ 施策投資額 × 100

この計算式で、特に重要なのが「施策貢献による新規顧客数」です。これは単なるCV数ではなく、「オウンドメディア経由で獲得し、最終的に受注に繋がった顧客数」である必要があります。そのため、前述の営業部門との連携によるMQL定義とデータ連携が極めて重要になるのです。

また、オウンドメディアの価値は、コンテンツが「無形の資産」として蓄積され、時間が経つほど費用対効果が高まる点にもあります。初年度のROIが低くても、2年目、3年目でどのようにROIが改善していくかの長期ロードマップを提示しましょう。

経営層への報告は、「何をしたか」という活動報告ではなく、「事業にどう貢献したか」という結果と戦略に焦点を当てたものにする必要があります。彼らが最も知りたいのは、「追加投資すべきか否か」という意思決定のための情報です。

報告の頻度は月次や四半期とし、以下の要素をサマリー形式で簡潔に提示するフォーマットに統一しましょう。

施策の細かな進捗ではなく、KGI達成に向けた「事業貢献のストーリー」を伝えることで、マーケティング活動への信頼性と、予算獲得の継続性が高まります。

戦略の実行やノウハウの体系化を外部パートナーに依頼する場合、選定を誤ると費用対効果が全く得られません。特に中堅企業に必要なのは、「自社の事業特性と組織体制」を理解した上で、柔軟に「戦略と実行」を支援できるパートナーです。

単にコンテンツ制作が速い、費用が安いといった理由だけでなく、以下のチェックリストを基に、**E-E-A-T(専門性・権威性・信頼性・経験)**を担保できるベンダーを選びましょう。

戦略設計から実行、そして社内合意形成までを支援できるパートナーを選ぶことが、オウンドメディアを真に「事業の武器」にするための重要な一歩となります。

本記事では、オウンドメディアの継続や成果に悩むBtoBマーケティング担当者の皆様に向け、失敗の根本原因と、そこから脱却するための体系的なロードマップを解説しました。

最も強くお伝えしたい結論は、「コンテンツ制作」や「リソース不足」といった目の前の問題解決だけでは、根本的な課題は解決しないということです。

オウンドメディアが継続できない真の原因は、「事業のKGI達成から逆算した戦略設計が不在であること」にあります。

この戦略設計(誰に、何を、どう売るか、KPIは何か)を、営業部門と連携しながら再構築することこそが、施策の迷走を止め、限られたリソースを最大限に活かし、最終的に経営層からの継続的な投資を引き出すための最短ルートです。

「まずは自社のオウンドメディアが抱える課題の真因を知りたい」 「具体的な戦略設計の手順と、どれくらいの成果が見込めるのか相談したい」

もしあなたが今、オウンドメディアの継続と成果に限界を感じ、体系的な戦略設計と実行力の獲得が必要だと感じているのであれば、ぜひ一度ferretソリューションにご相談ください。

戦略の立て直しから実行体制の構築、経営層への稟議ロジックまで、お客様の状況に合わせた最適な「次の一手」をご提案します。

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